大眾消費者知道蔡司一般都是通過諾基亞手機。
從2005年的N90開始，在推出每一款高端智能手機，包括Lumia系列，諾基亞都會高調(diào)宣稱采用了卡爾·蔡司公司認證的Tessar鏡頭。這種鏡頭的特別在于：由四枚鏡片組成的緊湊結構在成像時可以讓照片中心部分鮮明透亮，同時邊角區(qū)域細節(jié)清晰。
這并不是最新的技術，1902年，Tessar鏡頭由著名的物理學家保羅·魯?shù)婪驗榭?middot;蔡司設計，并在百余年里廣泛應用于各個領域。
將其用在智能移動設備上卻是一個新課題。在位于德國奧伯科亨蔡司集團總部的相機鏡頭部實驗室，頭發(fā)花白的老科學家們面對的挑戰(zhàn)，是如何在一個火柴盒般甚至更小的空間里讓鏡頭更加緊湊堅固，以承受經(jīng)常性的震動和碰撞，同時保證最佳成像效果。
諾基亞的官方博客上，一篇題為《Pureview: 完美的蔡司鏡頭是如何制作的》的文章詳細展示了這些工程師們的工作場景：一枚與鉛筆頭差不多大的手機鏡頭和一組專業(yè)相機鏡頭被放在測量機上測銳度，前者得到的數(shù)值要遠遠優(yōu)于后者。（由于手機拍攝的照片要被壓縮在非常小的傳感器上，所以總體上人們還是會覺得專業(yè)相機的成像畫面更舒服一些。）
一直以來手機廠商都在競爭著推出更輕更薄的產(chǎn)品，這卻不是光學設計師所樂見的——鏡頭的成像質量很大程度上取決于感光器的面積以及與鏡片之間的距離，在一個狹小的空間內(nèi)制作鏡頭難度非常大。
為此，蔡司的工程師需要從新產(chǎn)品創(chuàng)意產(chǎn)生那一刻就與諾基亞緊密合作，從光學設計、鏡頭系統(tǒng)的測算、限制條件直到各種質量參數(shù)。之后，蔡司挑選能夠達到自己標準的制造商，并負責測試后者生產(chǎn)的鏡頭原型質量，隨時做出優(yōu)化——整個過程的核心是嚴格的精確性。
商業(yè)為槳
負責蔡司上海研發(fā)中心的Alexander Hinz博士確認了這篇博客的描述，“蔡司的創(chuàng)新，一部分是實驗室科技的商業(yè)化，比如仍在不斷演進的傳統(tǒng)顯微鏡產(chǎn)品，更重要的是市場和商業(yè)伙伴推動，最典型的就是我們在微光刻技術（Lithogra-phy）上與戰(zhàn)略合作伙伴ASML的緊密合作。”
ASML是Philips旗下的全球微光刻系統(tǒng)領導品牌，蔡司一直是其唯一的戰(zhàn)略級合作伙伴和供應商。“微光刻”是微芯片制造的關鍵環(huán)節(jié)，它利用光學投影原理，以零誤差率將縮微電路結構投射到晶片上。
微光刻最能代表蔡司創(chuàng)新能力，始于上世紀下半葉的計算機革命浪潮為這家老牌光學企業(yè)打開了新的大門。從電腦到手機、導航設備到平板電視——所有這些產(chǎn)品都需要用到微芯片，這些現(xiàn)代的處理器和存儲芯片需要在方寸面積上容納幾十億個晶體管，制造這些組件，依靠單純的機械方法是不可能的，而必須采用特殊的光學系統(tǒng)，即微光刻技術。
通過與Intel、AMD等芯片巨頭緊密合作，目前全球50％的計算機和智能終端設備的微芯片都是使用蔡司技術制造，而在高端芯片市場如CPU等，蔡司占據(jù)了高達80%的份額。
巨大的成功促使蔡司在2001年將光電和離子光學技術部門合并，成立蔡司半導體制造技術有限公司。接下來的10多年里，微光刻技術不斷突破：2006年，全世界最先進的微光刻系統(tǒng)研發(fā)和生產(chǎn)中心在奧伯科亨建立；2007年推出的Starlith 1900i浸沒式光刻系統(tǒng)提供了全視景條件下最高可能的分辨率，不僅成為半導體生產(chǎn)部門最成功的創(chuàng)新，也是蔡司歷史上銷售最好的產(chǎn)品。
然而，正如蔡司前總裁Dieter Kurz所言，“身處一個高度變動不居的市場比如半導體行業(yè)，意味著你一方面可以獲得不凡的增長，另一方面當形勢下行時，你受到的影響也同樣劇烈”。2010年，行業(yè)周期加上長達兩年的次貸危機的拖累，使該財年蔡司半導體業(yè)務的收入下降了驚人的62%至3.86億歐元！
同樣的情形也出現(xiàn)在10年前的東南亞金融危機中。1999年上半年，遭到重創(chuàng)的半導體制造技術部門訂單數(shù)量與之前相比銳減一半。為了度過危機，其他業(yè)務部門被要求吸收半導體部門的多余人力，以壓縮成本的方式盡量減少損失。
只不過這次，蔡司應對危機和周期的方式則是把更多的預算用于推進和加速最尖端技術的開發(fā)。2012年4月，研發(fā)15年之久的極紫外線光刻技術（EUV optical system）正式發(fā)布。
基因為擎
EUV的例子顯示了160年的蔡司的獨特基因：在未知領域和前瞻性技術的開發(fā)上不惜投入。2013年，蔡司的研發(fā)支出為4.11億歐元，占公司收入的10%；研發(fā)員工接近2700人，占總員工數(shù)的11%。蔡司還與遍布全球的大學和科研院所建立了緊密的合作網(wǎng)絡，與前沿科技界保持最密切的研發(fā)交流。
一般來說，一個產(chǎn)品都是在某項理論發(fā)展得很完善后才會出現(xiàn)。但歷史上，蔡司總是在理論基礎相當薄弱的時候開始做產(chǎn)品，在產(chǎn)品發(fā)展改進的過程中摸索出理論，然后將這些理論提煉總結，再實現(xiàn)產(chǎn)品快速迭代。實際上，蔡司本身就是現(xiàn)代光學的奠基者之一。
與基礎理論研究緊密互動是蔡司的傳統(tǒng)。然而，傳統(tǒng)得以沿承，除了德國人血液中的嚴謹和鉆研基因，更多的是因為外在性的制度保證。
創(chuàng)始人卡爾·蔡司1888年去世之后，合伙人恩斯特·阿貝為了保證公司的永續(xù)發(fā)展，避免企業(yè)在所有者去世后被當作遺產(chǎn)瓜分，創(chuàng)立了卡爾·蔡司基金會，將自己的股份和資產(chǎn)全部轉在基金會名下。
幾年后，阿貝又將基金會的管理制度化，明確規(guī)定：蔡司要永久專注于科研與創(chuàng)新、公司的核心業(yè)務永遠是精密光學儀器的制作。基金會的資金被用來建立高校院所，支持教授和科研項目，企業(yè)利潤的大部分要被用于改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和創(chuàng)造新產(chǎn)品、完善員工福利——蔡司在1870年代開始逐步建立員工健康保險計劃、養(yǎng)老金以及8小時工作制等制度，很多都是現(xiàn)代公司史上的第一次。
這種特殊的結構安排使得蔡司能夠將大量資源投入在基礎性和前瞻性的研發(fā)與創(chuàng)新上，而不會被短期的利潤目標所綁架，也阻擋了政治力量的介入。蔡司的員工曾被一度被稱為“工人貴族”——他們享受專業(yè)的培訓、優(yōu)越的福利待遇，自豪于別人做不出的產(chǎn)品，這種優(yōu)越感通過他們的家庭而滲透到整個社區(qū)。
然而，世易時移。100多年下來，蔡司基金會也在面臨著時代的挑戰(zhàn)。
阿貝創(chuàng)立的蔡司基金會，本質上是一種“信托基金會”，雖然它在名義上擁有企業(yè)并對企業(yè)的經(jīng)營負全部責任，但不同于現(xiàn)代更加普遍的“控股基金會”，“信托基金會”在實際上對公司的運營作用有限，在極端的情況下，還可能因為一個子公司的破產(chǎn)而將其他業(yè)務拖下水；隨著蔡司業(yè)務的不斷分化和全球網(wǎng)絡的迅速擴大，一個與現(xiàn)實業(yè)務脫節(jié)的單一管理機構已很難滿足需要；最后，信托而不是持股形式的基金會在法律身份上也很尷尬，蔡司要在國外設立分支機構時，銀行往往不愿意承認基金會的信用主體資格。
2004年，蔡司基金會進行了重要變革，將旗下的兩個子公司卡爾·蔡司和SCHOTT轉化為獨立的股份制公司，基金會對每個公司設立獨立的董事會，并保留基金會對整個集團的唯一控股地位。集團的所有政策和福利的對象被擴展到所有德國境內(nèi)的員工，這是自1948年來耶拿（冷戰(zhàn)中由東德控制）的蔡司員工第一次平等地享受到了蔡司基金會的規(guī)定，雖然兩個蔡司的整合10年前就已開始，但只有到了此時，這個世界才真正只有一個蔡司。
年輕的誘惑
2012年，蔡司中國研發(fā)中心在上海建立，這是蔡司在德國之外規(guī)模最大的研發(fā)基地之一。和所有跨國企業(yè)一樣，新興市場在企業(yè)的業(yè)績版圖中開始變得舉足輕重。2013年，中、印和拉美三個新興市場貢獻了蔡司全球11%的業(yè)績增長。
“2011年起，我們開始執(zhí)行了一項全球性的五年計劃，”蔡司中國區(qū)總裁兼CEO Maximilian Foerst稱，“目標是將蔡司變成一個更現(xiàn)代、更全球化和更具活力的科技領導者，我們在中國的一切活動，包括上海研發(fā)中心的建立，都屬于‘更全球化’的部分。”
“這個戰(zhàn)略的提出不是某些特殊因素的觸發(fā)或是為了應對某種危機，而是一種主動變革，我們希望將蔡司170年的傳統(tǒng)用一種更成功的方式持續(xù)下去。”Foerst補充道。
聯(lián)想一下美國西海岸那些充滿青春荷爾蒙氣息、常常一夜成名的“極客”公司們，再看看本文開頭提到的曾經(jīng)是蔡司重要合作伙伴、并在氣質和發(fā)展軌跡上與后者更相似的北歐公司諾基亞，“更現(xiàn)代”、“更有活力”這樣的提法充滿意味。“一方面，我們擁有非常有經(jīng)驗的科學家和工程師，另一邊，大量的熟悉新工具和新科技年輕人不斷地進入蔡司，接受前者的培訓和指導。”Alexander Hinz說，“光學科技的一個特殊性是，人們需要長時間的學習才能精通其背后的原理和實際操作技術，進而獨立設計產(chǎn)品，這個階段至少要五年。”
Alexander Hinz認為，那些選擇進入卡爾·蔡司的年輕人，是真正對蔡司的產(chǎn)品和技術著迷的人。“他們知道蔡司總是站在創(chuàng)新的最前沿，能夠為他們提供一條通往專家角色的職業(yè)路徑，如果他們具有專業(yè)專長，這其實是非常有吸引力的。”“和硅谷那些公司相比，我們做事情的方式注定是不同的?；ヂ?lián)網(wǎng)技術每隔五年就會變得面目全非，但蔡司是基于最基本的理論——比如顯微鏡的光學理論——不斷地把技術向前推進。雖然我們也會用到一些現(xiàn)在的計算機技術，把光學器件變得越來越小，但在本質上，我們是在制作透鏡和光電器械，多年累積的知識和經(jīng)驗起決定作用，尤其是當這些器械與其他領域如醫(yī)療相交叉的時候。”Hinz解釋。
然而在蔡司內(nèi)部，新的工作和流程正在被建立，以讓這家老牌企業(yè)跑得更快：2013年，超過蔡司總收入的40%來自推出不到三年的產(chǎn)品。
見所未見
1846年卡爾·蔡司選擇將他的光學車間建在耶拿，是因為這所小城河中的石英砂能制造出世界上最純凈的玻璃。160年后，蔡司在全球的員工已經(jīng)超過2.4萬人。
從浩瀚星空到納米世界，蔡司的技術已經(jīng)深入到人類生活的各個領域：超過40位諾貝爾獎獲得者所使用的顯微鏡、人類在月球上的第一個腳印照片、全球50％的計算機和智能終端設備的微芯片、F1賽車的所有精密部件測量、精湛的腦外科手術、中國的“兩彈一星”，很難想象跨度如此之大的高科技產(chǎn)品和事件，其實現(xiàn)所需的光學技術都來自于同一家公司。
“見所未見”（we make it visi-ble），這樣的公司口號描述了蔡司生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品的同時，也準確地注解了它的創(chuàng)新方式。
已經(jīng)為這家公司服務了27年的Alexander Hinz在被調(diào)往中國前，曾在蔡司多個部門任職。當被問到他在蔡司最難忘的經(jīng)歷時，他回答說是一次“飛行測試”——
“我當時在攝影測量（pho-togrametry）部參與一個數(shù)碼相機鏡頭的研發(fā)項目，那是15年前，絕對是最前沿的科技，雖然像素只要求有120萬，”他笑著說，“項目進行了四年，最后測試階段，我們登上一架直升飛機，從大約1公里的高處拍攝地面上一塊劃定的區(qū)域，下來后我們知道項目成功了，因為從照片上可以清晰地看到事先放在地面上的一張只有幾平方厘米大小的紙條，這完全超過了我們的預期，整個團隊興奮極了！”
